บทเรียนของสายการบิน เจแปนแอร์ไลน์ (Japan Airlines) ที่สามารถพลิกฟื้นตัวเองจากธุรกิจที่ขาดทุนบักโกรก สิ้นเนื้อประดาตัว ให้กลายมาเป็นบริษัทที่ทำกำไรได้เป็นกอบเป็นกำอีกครั้ง ถือเป็นบทเรียนที่น่าสนใจเป็นอย่างยิ่ง เพราะเรารู้กันดีอยู่แล้วว่าธุรกิจสายการบินนั้น เป็นธุรกิจที่มีการแข่งขันกันสูงมาก อีกทั้งยังต้องมีการลงทุนที่สูงและปรับเปลี่ยนยาก อย่างเช่นการซื้อเครื่องบิน เป็นต้น เรียกได้ว่า “ถ้าล้มแล้ว ลุกยากแน่นอน” คำถามก็คือ แล้ว เจแปนแอร์ไลน์ ฟื้นคืนชีพขึ้นมาได้อย่างไร? วันนี้ MenDetails ขอถอด บทเรียน JAL ล้มละลาย โดยสังเขปมาให้ผู้ชายที่สนใจทุกคนได้ศึกษากันครับ
JAL ล้มละลาย
สายการบิน Japan Airlines (JAL) (日本航空株式会社, Nihon Kōkū Kabushiki-gaisha) ถือกำเนิดขึ้นในปี ค.ศ.1951 (พ.ศ. 2494) ก่อตั้งขึ้นโดยรัฐบาลญี่ปุ่นเพื่อรองรับการขนส่งในยุคที่เศรษฐกิจของญี่ปุ่นฟื้นตัวขึ้นอย่างต่อเนื่องหลังสงครามโลกครั้งที่สอง ธุรกิจของ JAL เติบโตขึ้นใต้ร่มเงาของเศรษฐกิจโดยรวมของญี่ปุ่นเสมอมา
จนกระทั่งยุคคริสต์ทศวรรษที่ 1980 ถือเป็นยุครุ่งเรืองของเศรษฐกิจญี่ปุ่น เรียกได้ว่าญี่ปุ่นจับอะไรก็ดูจะเป็นเงินเป็นทองไปเสียหมด ความคาดหวังถึงอนาคตอันเรืองรองจึงถูกส่งต่อไปยังธุรกิจสายการบินแห่งชาติของประเทศญี่ปุ่น ที่มีรัฐบาลญี่ปุ่นเป็นเจ้าของโดยตรงอย่าง Japan Airlines ทางสายการบินเองจึงมีการขยายงานอย่างรวดเร็ว จำนวนเที่ยวบินก้าวกระโดดกว่า 3 เท่าตัวภายในช่วงเวลาเพียง 2 ทศวรรษ แต่แล้ว การขยายงานอย่างบ้าคลั่งของ JAL ก็เริ่มส่งผลเสียตีกลับในยุคหลังปี 2000 เมื่อเศรษฐกิจญี่ปุ่นเข้าสู่สภาวะชะลอตัว จนทำให้ JAL ประสบปัญหาอย่างหนักเนื่องด้วยสาเหตุใหญ่ ๆ 3 ประการ
ประการแรก JAL ลงทุนซื้อเครื่องบินขนาดใหญ่ที่มีต้นทุนแต่ละเที่ยวค่อนข้างสูง เพราะคาดการณ์ว่าผู้โดยสารจะยังคงกระจุกตัวและเดินทางคราวละมาก ๆ ต่อไป ซึ่งจะส่งผลดีต่อ JAL อย่างมากหากเที่ยวบินของเครื่องบินขนาดใหญ่เหล่านี้ “เต็มทุกเที่ยวบิน” แต่ด้วยสถานการณ์การบินที่เปลี่ยนไป คู่แข่งที่เพิ่มขึ้น และเที่ยวบินรวมถึงจำนวนสนามบินที่มีมากขึ้น ทำให้ผู้โดยสารมีลักษณะ “กระจายตัว” มากกว่าจะกระจุกตัวอย่างที่คิดไว้ ส่งผลให้ JAL ไม่สามารถจำหน่ายตั๋วของเครื่องบินขนาดใหญ่ได้ครบทั้งลำสักที เที่ยวบินแต่ละเที่ยวจึงมักขาดทุน และ “เข้าเนื้อ” ทุกครั้งที่ขึ้นบิน
ประการที่สอง JAL มีการกระจายการลงทุนไปยังธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องกับการท่องเที่ยวอื่น ๆ เช่น โรงแรมที่พัก ซึ่งถึงแม้จะเกี่ยวข้องกับธุรกิจการบินของตัวเองโดยทางอ้อม แต่ JAL มองแนวโน้มกำไรของธุรกิจที่ไม่ใช่แกนหลักของบริษัทเหล่านี้แบบ “ดีเกินจริง” เมื่อผลตอบแทนในการลงทุนจากธุรกิจเหล่านี้ไม่ได้เป็นไปตามที่คาดหวังไว้ ปัญหาการขาดสภาพคล่องจึงค่อย ๆ ทวีความรุนแรงยิ่งขึ้นเป็นลำดับ
ประการที่สาม คือเรื่องภายในองค์กรของ JAL ที่ประกอบไปด้วยสหภาพแรงงานจำนวนมาก และแต่ละสหภาพก็มีความแข็งแกร่งจนสร้างอำนาจต่อรองกับองค์กรได้อย่างมหาศาล หลายครั้งความขัดแย้งที่เกิดขึ้นระหว่าง JAL กับสหภาพพนักงาน ได้สะท้อนภาพความไม่เป็นอันหนึ่งอันเดียวกัน ส่งผลต่อขวัญกำลังใจและประสิทธิภาพในการทำงาน อีกทั้งการเรียกร้องของสหภาพแรงงานนั้น ส่วนใหญ่มักมีผลกระทบต่อสภาพคล่องและสถานะทางการเงินของ JAL อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้
ด้วยเหตุผลข้างต้นผสมผสานกับสภาวะเศรษฐกิจที่ชะลอตัวอย่างต่อเนื่อง ทำให้ JAL เจ็บหนัก ด้วยหนี้สินที่ล้นพ้นตัวจนเข้าสู่โหมด “ล้มละลาย” (Bankruptcy) ในปี ค.ศ. 2009 ต่อมาในปี ค.ศ. 2010 ทางบริษัท JAL โดนเพิกถอนออกจากตลาดหลักทรัพย์โตเกียวอย่างเจ็บปวด เพื่อออกไปเลียแผลและพยายามพิสูจน์ตัวเองด้วยการฟื้นฟูธุรกิจตามแผนที่เจ้าหนี้วางไว้ให้ได้ ถือเป็น “งานช้าง” ที่ไม่มีใครอยากจะเข้ามายุ่งเกี่ยว เนื่องด้วยปัญหาภาระหนี้สินอันหนักอึ้งและความอุ้ยอ้ายขององค์กร รวมถึงแรงกดดันของทุกฝ่ายที่จะถาโถมใส่คนที่จะมารับหน้าที่ดูแล JAL ล้มละลาย ในครั้งนี้
‘คาซุโอะ อินาโมริ’ CEO ผู้พลิกฟื้น JAL
Mr. Kazuo Inamori (稲盛 和夫)
ชื่อของคุณ คาซุโอะ อินาโมริ (Kazuo Inamori 稲盛 和夫) จะต้องได้รับการหยิบยกมาพูดถึงทุกครั้งสำหรับเคสการฟื้นคืนชีพของ Japan Airlines ไม่ว่าเวลาจะผ่านไปนานขนาดไหนก็ตาม นั่นเพราะ คาซุโอะ อินาโมริ ได้รับการ “ขอร้อง” จากรัฐบาลญี่ปุ่นให้เข้ามารับหน้าที่ที่เสมือนเป็น “เผือกร้อน” กับภารกิจพลิกฟื้นสายการบินเจแปนแอร์ไลน์ และถึงแม้อินาโมริเองจะบอกปฏิเสธไปหลายครั้งเนื่องจากอายุที่มาก และเขาเองก็รู้ตัวว่าเขาแทบไม่มีความรู้เรื่องธุรกิจสายการบินเลย แต่ในที่สุดเขาก็ทนคำขอร้องไม่ไหวและตกลงเข้ามารับภารกิจนี้ในปี 2010 เพื่อเห็นแก่ประเทศชาติ โดยเขากล่าวว่า “ถ้า JAL ไม่ฟื้น มันจะยิ่งซ้ำเติมเศรษฐกิจที่ย่ำแย่ของญี่ปุ่น ให้สาหัสมากขึ้นกว่าเดิม”
พนักงานต้องมี “ใจ”
สิ่งแรกสุดที่ คาซุโอะ อินาโมริ ทำคือการเข้ารับหน้าที่เป็นกรรมการบริหาร Japan Airlines โดยไม่รับค่าตอบแทน
“ทุกอย่างขึ้นอยู่กับทัศนคติของพนักงานเป็นหลัก” อินาโมริเน้นย้ำเรื่องนี้ด้วยตัวเองว่า พนักงานที่ยังอยู่จะต้องเป็นพนักงานที่ศรัทธาและภูมิใจที่ได้เป็นส่วนหนึ่งในองค์กร และพร้อมจะร่วมแรงร่วมใจทำทุกทางเพื่อพลิกฟื้นองค์กรที่ตัวเองรักให้กลับคืนมา ดังนั้นการที่เขาไม่รับค่าตอบแทนใด ๆ ทั้งสิ้น เป็นเหมือนการส่งสัญญาณว่า “หัวเรือใหญ่พร้อมเสียสละเพื่อองค์กร” เมื่อพนักงานเห็นเช่นนั้นก็มีขวัญกำลังใจเพิ่มขึ้นโดยอัตโนมัติ และรู้ว่าพวกเขามีจุดมุ่งหมายอย่างเดียวกันคือพลิกฟื้นองค์กรที่ตัวเองรักให้กลับคืนมาให้ได้ วิธีการน่ารัก ๆ ที่อินาโมริใช้เป็นประจำก็คือ การลงไปจัดงาน “ดื่มเบียร์” กับพนักงานระดับปฏิบัติการ ที่เริ่มเห็นความขัดแย้งเกิดขึ้น เพื่อสอบถามปัญหา และลดกำแพงระหว่างพนักงาน รวมทั้งสร้างบรรยากาศที่ดีในการทำงาน ปรัชญาของอินาโมริเกี่ยวกับเรื่องนี้ก็คือ “หากพนักงานมีขวัญกำลังใจที่ดี กำไรจะตามมาเอง”
ปรับองค์กร กำจัดความเป็น “ราชการ”
เนื่องจากสายการบินเจแปนแอร์ไลน์เป็นของ “รัฐบาล” ดังนั้นลักษณะการบริหารงานขององค์กรจึงมีกลิ่นอายของ “ราชการ” อยู่มากมาย อีกทั้งยังมีสายสัมพันธ์แนบแน่นกับระบบราชการของญี่ปุ่นอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ ข้าราชการระดับสูงและนักการเมืองมักจะได้รับตำแหน่งเข้ามานั่งเป็นกรรมการบริษัทแบบโก้หรู กินเงินเดือนสูง และใช้บริการสายการบินฟรีเป็นว่าเล่น อินาโมริระบุเรื่องนี้ด้วยตัวเองว่า เขารู้สึก “ช็อค” กับลักษณะเช่นนี้ เพราะ JAL ดูไม่เหมือนเป็นบริษัทเอกชนเลย และสิ่งที่เขาทำคือการปรับให้ JAL กลายเป็นบริษัทเอกชนมากขึ้น กำจัดการแต่งตั้งข้าราชการเข้ามาทำงานแบบมั่ว ๆ และปรับลดสวัสดิการ “บินฟรี” จนเหี้ยนเตียน เพื่อลดค่าใช้จ่ายที่ไม่จำเป็นให้ได้มากที่สุด
ทำบัญชี รายรับ-รายจ่าย แบบ “แยกส่วน”
คาซุโอะ อินาโมริ ริเริ่มการทำบัญชีแบบแยกส่วน หรือที่ตัวเขาเรียกว่า Amoeba Management System โดยแยกองค์กรออกเป็นฝ่ายที่เล็กลง และให้แต่ละฝ่ายขององค์กรแจกแจง รายรับ-รายจ่าย ของตัวเอง และประกาศรายรับรายจ่ายของแต่ละฝ่ายให้ทราบทั่วกัน แทนที่จะรอเพียงการประกาศผลกำไรรวมของบริษัทอย่างเดียว เหตุผลหลักที่ทำเช่นนี้ก็เพื่อให้แต่ละฝ่าย “รู้ตัว” ว่าตัวเองสร้างรายได้ให้องค์กร หรือเพิ่มรายจ่ายให้องค์กรกันแน่ ถือเป็นกุศโลบายที่แยบยลมาก เพราะพนักงานแต่ละฝ่ายก็รู้สึกอยากจะให้ฝ่ายตัวเองมีรายรับมากกว่ารายจ่ายให้ได้ ส่วนฝ่ายที่ทำได้ดีก็อยากจะให้ดียิ่งขึ้นอีก ความรู้สึกอยากมีส่วนร่วมในการบริหารจัดการของพนักงานระดับล่างจึงมีมากขึ้นตามไปด้วย ซึ่งส่งผลให้ผลประกอบการโดยรวมของบริษัทค่อย ๆ ดีขึ้นเป็นลำดับ
จาก JAL ล้มละลาย คืนชีพสู่องค์กรที่มีกำไรอีกครั้ง
ผู้บริหารอย่าง คาซุโอะ อินาโมริ และพนักงานทุกส่วนของ JAL ใช้เวลาเพียงไม่ถึง 3 ปี พลิกฟื้นสายการบิน เจแปน แอร์ไลน์ จากสภาวะ JAL ล้มละลาย ที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว จนสามารถทำกำไรได้อีกครั้ง และกลับเข้าไปจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์โตเกียว (Tokyo Stock Exchange) ในปี ค.ศ.2012 ได้สำเร็จ ถือเป็นการพลิกฟื้นองค์กรที่รวดเร็วจนน่าทึ่ง แต่ทั้งนี้ทั้งนั้นการจะทำได้อย่าง สายการบินเจแปนแอร์ไลน์ จะต้องอาศัยความร่วมมือร่วมแรงและร่วมใจจากทุกส่วน เริ่มต้นจากภาครัฐที่ “ยอมทุกอย่าง” และให้อิสระกับผู้บริหารสูงสุดอย่างเต็มที่ ทางผู้บริหารเองก็ต้องมีความกล้าหาญพอที่จะ “เสียสละ” เพื่อให้ผู้ใต้บังคับบัญชาได้เห็นเป็นตัวอย่างว่า ช่วงเวลาวิกฤติไม่ใช่จังหวะที่คนทำงานจ้องจะกอบโกยกัน รวมถึงพนักงานและสหภาพแรงงานในองค์กรที่ละวางทิฏฐิ ยอมสละผลประโยชน์บางส่วนที่ตัวเองเรียกร้องเพื่อรวมใจพาองค์กรให้รอดพ้นหายนะให้ได้เสียก่อน หากขาดสิ่งใดสิ่งหนึ่งไป เราเองก็ไม่คิดว่า JAL จะฟื้นมาได้เร็วขนาดนี้แน่นอน ดังนั้นหากองค์กรใดที่คิดจะนำบทเรียนของสายการบินเจแปน แอร์ไลน์ไปปรับใช้ จะต้องคำนึงถึงความครบครันขององค์ประกอบเหล่านั้นด้วยนะครับ
